Потребителски вход

Запомни ме | Регистрация
Един ПСИХОЛОГ със скромен влог в Blog.bg (www.PlamenDimitrov.blog.bg) - личен работен дневник на д-р Пламен Луков Димитров, RODC, с авторски текстове и проекти в областта на екзистенциално-аналитичното консултиране, приложната социална психология и реализацията на програми за групово-динамичен тренинг на мениджъри, екипно и организационно развитие. За контакти с автора: pldimitrov@hotmail.com GSM 0888 42 9730 Twitter: @Plamen_Dimitrov Facebook: PlamenDimitrov.BPS Представените в блога ПСИХО(Б)ЛОГ материали на български, английски и руски език са авторски и не обвързват по никакъв пряк или косвен начин свързаните с автора организации, практики и проекти. Моля, винаги споменавайте източника (www.plamendimitrov.blog.bg) при споделянето, разпространяването и цитирането на публикуваните тук материали и коментарите към тях в други електронни и печатни издания и публикации. Информацията тук се актуализира ежеседмично. Благодаря ви за отделеното време и вниманието ви към публикуваните в ПСИХО(Б)ЛОГ текстове! д-р Пламен Димитров, Достъпът до мен е 365/24/7!
Автор: plamendimitrov Категория: Лични дневници
Прочетен: 807861 Постинги: 584 Коментари: 325
Постинги в блога от Септември, 2010 г.
2 3 4 5  >  >>
 We fail when we readily simplify life in the name of our narcissistic comfort!

Проваляме се когато с готовност опростяваме живота в името на собствения си нарцистичен комфорт!

Категория: Технологии
Прочетен: 417 Коментари: 0 Гласове: 1
Последна промяна: 30.09.2010 18:00


ОРГАНИЗАЦИОННА ПСИХОДИНАМИКА
7. СЕДМА ЛЕКЦИЯ
 


Уважаеми дами и господа,
уважаеми колеги и гости,


7.1.  Впечатляващо е да се види до каква степен хората и организациите са готови да полагат усилия за запазване и поддържане на своите дисфункционални модели на поведение. Често те са склонни да се примиряват с изключително неблагоприятни за тях ситуации вместо да направят стъпка в неизвестното и да потърсят начин за подобряване на положението си. Отчитайки болезнеността, която носи продължаването на дисфункционалните действия, не можем да не признаем, че то се придружава и от определен вид удоволствие. И наистина, във всяко отделно придържане към статуквото има и нещо повече от това, което се вижда на повърхността: действат безсъзнателни процеси, които когато се опитваме да ги разберем, ни обясняват съпротивите, изпълняващи защитна функция. С други думи, хората и организациите се съпротивляват срещу промяната отчасти поради "вторичните облаги" - психодинамичните ползи (като съчувствие и внимание), които те извличат чрез манипулация на средата си така, че да продължават да фукционират по същия начин (Fenichel, 1945).
7.2. В психологията множество изследвания на личностната промяна показват, че високото равнище на стрес е основен индуциращ индивидуалната промяна фактор (Heatherton & Nichols, 1994). Сред стресорите, откроени в тези изследвания са фактори като семейните конфликти; здравните проблеми' негативните социални санкции; чувството за изолация, водещо до усещане за безпомощност и несигурност; проблемните поведения; и дори ежедневните затруднения и фрустрации. Към тях можем да добавим различните събития и особени инциденти (като драстични случки с близките хора), които често непосредствено предхождат процесите на промяна (Klingemann, 1991). Хората, които разкриват пред изследователите, че са се променили, в повечето случаи споменават за преживяването на силни негативни емоции като цяло свързани с определен стресор непосредствено преди  промяната. Този негативен афект  е довел до съзнанието им сериозните негативни последствия, които могат да се очакват, ако  продължават да поддържат дисфункционалните форми на поведение. Хората, които разказват, че значително са се променили споделят също, че към този момент те са разбрали, че поддържането на статуквото е станало изключително трудно и неприятно за тях. Тогава те се чувстват напълно блокирани в ситуация, която разстройва психичното им благополучие. Негативните им емоции и последиците, за които те предупреждават, водят до претеглянето на плюсовете и минусите на съществуващата проблемна ситуация в опит да намерят решение. Те установяват, без още да са решили какво конкретно да правят, че непременно нещо трябва да се направи, за да се излезе от задънената улица, да се промени ситуацията. Постепенно всички нежелани характеристики на текущата жизнена ситуация излизат на преден план и изграждат една ясна картина за реалността. Много хора споделят, че точно тук са имали под една или друга форма "Аха"-преживяване - момент, в който те в края на крайщата са способни правилно да интерпретират случващото им се. Те виждат ясно, че нито допълнителното протакане, нито минималните промени в поведението им биха подобрили положението - и даже, напротив, дори биха го влошили. Нужно е да се предприеме нещо драстично.
7.3. Въпреки, че помага за изясняването на проблема, този процес на самооценка не тласка автоматично хората към действие. Той задейства определени психични процеси, чрез които хората започват да разглеждат различните алтернативи на нежеланото текущо състояние на нещата. Когато накрая хората са осъществили прехода си от отричането на нуждата от промяна до приемането, че нещата са зле и се влошават, те се оказват в началото на процес на преоценка на поведението си. Обикновено това се съпровожда със силно чувство на обърканост, а отначало и на протест. Първоначално всяка алтернатива на безпокоящата ги ситуация им се струва по-плашеща от статуквото. Но постепенно предпочитаната алтернатива на текущата безизходица започва да изкристализира още докато трудностите изглеждат непреодолими. За хората, които към този момент вече са приели нуждата от промяна  това, обаче, все още не е достатъчно, за да пристъпят към активни действия за промяна на положението си. Нужен им е тласък, под формата на нещо, което може да се опише като "фокусиращо събитие" (Heatherton & Nichols, 1994). Макар, че появата на подобно решаващо събитие да е сигнал за нещо значимо, което действа като спусък за началото на промяната, в действителност нещата често са различни: често решаващото, критичното събитие се интерпретира като основен етап само ретроспективно. Това събитие може да се опише като последната сламка, която пречупва гръбнака на камилата; последната капка, след която чашата прелива. Тези метафори са много подходящи защото показват колко несъществени могат да са тези пускови събития - просто финални добавки ( на основата на много преди тях), които поставят проблема на фокус. Когато латентната неудовлетвореност е нарастнала до такава висока степен, че човек е бил подготвен, не е нужно много, за  да се приеме нещо за решаващо, отключващо събитие - епизод, който да послужи като "стартов изстрел" за промяната. Опитът демонстрира, че макар и значимите събития също могат да са в ролята на критични, критичните събития са по-често минимални обстоятелства, които се възприемат като решаващи просто защото човек е вече узрял за започването на промени. В действителност, тези незначителни събития наистина са решаващи. Те са фасилитативни фактори - факторите, които позволяват на неудовлетворения човек да предприеме дългоотлаганата първа стъпка. Поради това те имат важно символично значение. На практика, това решаващо събитие често е инцидент, който се случва с участието на някой важен за човека, изправен пред нуждата от промяна - инцитент, който възприеман като заплаха, води до преоценка на поведението, което поражда дистрес. Критичното събитие символизира и така фокусира вниманието върху съществувата проблемна ситуация като с това дава тласък за промяна. При всеки човек това отключващо събитие може да се разглежда и като "изровено от паметта му". На пръв поглед критичното събитие може да изглежда съвсем тривиално, но в действителност да е индикатор за огромен спектър от събития, които са символно обвързани с преживяването на проблемната ситуация. Въпреки, че на обективно равнище то може да се определя като минимално, поради това, че концентрира вниманието изцяло върху проблем, който съществува отдавна, то се преживява като субективно значимо. То предхожда момента на прозрението и води до реинтерпретация на жизнената история на човека.
7.4. Точно в този момент от процеса - когато фокусиращото събитие го поразява, - човек е готов да действа. Той е събрал вътрешна сила да осъществи промяната и съпротивата му срещу нея е преодоляна. Нови възможности се виждат там, където по-рано е била откривана само безнадеждност. Емоционалната енергия от "обектите" от миналото (като дисфункционалното поведение) се пренася към настоящето и към бъдещето. Човек чувства, че сякаш е получил нов договор за живот. Хората, които са осъществили значими личностни промени разкриват, че най-добрият признак за изразената им ангажираност с промяната е бил публичната им декларация за намерението им да се променят (Maxwell, 1984). Да заявиш пред другите, в повече или по-малко публичен контекст, какво планираш да правиш е индикатор за това, че определено си приел проблема си. Това е сигналът, че обичайните ти защитни механизми (като отричането и проекцията) са приключили действието си. Човек е готов за нови инициативи. Публичното ангажиране с тях работи по два основни начина: като повлиява върху обкръжението му и като повлиява върху самия човек, който го прави. Самият акт на осведомяване на околните за желанието за промяна е за този, който е изправен пред промяната начин да осъзнае, че старите условия вече не важат и че нагласите му се променят спрямо новите условия, в които се намира. В същото време, заявявайки открито желанието (намерението) си - като го прави публично, - човек си поставя ултиматум да се промени или изложи. Групата може да оказва значим натиск човек да се придържа към заявеното ново намерение. Публичното му заявяване е и начин да се засили решимостта то да се осъществи и да се осигури подкрепата на обкръжението. И още нещо, публичната декларация на намеренията за промяна на текущата ситуация означава и готовност да се заеме една по-уязвима позиция като се пренесе признанието за проблема от частната на публичната сцена. Публичната декларация изразява и желанието за изграждането на "нова идентичност", на един нов модел за поведение. Човек разкрива и желанието си да се дистанцира от досегашното си, по-нежелано Аз. 
7.5. Всички тези компоненти на успешната личностна промяна - кристализацията на неудовлетвореността, фокусиращото събитие и публичното заявяване на намерението за промяна, - винаги се съпровождат от емоции, които се разгръщат по една доста предвидима схема. Преминавайки през последователността от тези емоции, хората подобряват способността си да се оттърсват от старата си идентичност и старите си роли, и да приемат нови такива. Те започват да реорганизират собствения си феноменологичен свят по един значим за тях начин. Преоценяват своите цели и ценности в живота, отказвайки се от старите и приемайки нови. Изоставянето на миналото събужда за живот спомени за предишни раздели и загуби. Фактът, че се изоставят неща, които за нас са стари и добре познати, поражда чувство за отсъствие и нужда. Най-общо, тревожността от раздялата е една от най-базисните форми на тревожност - безсъзнателно, раздялата със старото се приравнява със смъртта,  - и има уникална психодинамика, разгръщаща се по определен начин. Оригиналният модел за раздялата и загубата  може да се проследи още от разбирането за ранните взаимоотношения между майката и детето. Отделянето на детето от майката е прототипът, от който се моделират всички други и по-късни преживявания на загуба. От изследванията на детското развитие ние знаем, че в преживяването на загубата се придружава от поредица от емоции. Тя остава относително инвариантна в ядрото си, въпреки някои вариации забелязвани от различните автори (Kubler-Ross, 1969). Този процес на скръб, печал и траур - позната схема за справяне със стресогенните преживявания, били те за значителна или не толкова значителна загуба, - се наблюдва още през ранното детство и се повтаря през целия ни живот. При всяко преживяване на загуба могат да се наблюдават едни или други негови варианти. Разпознаването на тези схеми от преживявания и чувства ни помага да разберем интрапсихичната динамика на процеса на промяна и да разкрием логиката на събитията в последователността от кристализация на неудовлетвореността, фокусиращо критично събитие и публична декларация на намеренията за промяна. То също така ни позволява да осмислим какво включва една успешна програма за организационна промяна. Във фирмите, в които са осъществени без сериозни отклонения подобни промени, ние откриваме, че катализаторите на тези промени са отделили специално внимание на този траурен процес. Bowlby (1980, стр. 85) откроява четири фази, които изглеждат доста универсални: " Наблюденията, върху това как хората реагират при загуба на близък роднина ни показват, че в рамките на няколко седмици и месеци обичайно се преминава през няколко фази. Те не изглеждат за тях ясно очертани и всеки конкретен индивид може да преминава от една към друга от тях по различен начин. Но въпреки това общата им последователност може да бъде проследена. Тези четири фази са: 1. Фазата на онемяване, която може да трае от няколко часа до седмица и която може да се прекъсне от изблици на изключително интензивен дистрес и/или гняв; 2. Фазата на остра мъка, скръб и търсене на загубения, която може да трае няколко месеца и понякога години; 3. Фазата  на дезорганизация и отчаяние, и 4. Фазата на една повече или по-малко пълноценна реорганизация".
7.6. В психологическото изследване на процесите на успешната промяна, ние откриваме, че тази базисна последователност на емоциите в преживяването на траур и загуба може да се прилага към личностната промяна. В случаите на индивидуална промяна възниква конфликт между постигането на прозрение за проблема (като необходима предпоставка за промяната) и силите на съпротивата (или с други думи, използваните за запазване на статуквото индивидуални защити). За да се промени наистина даден човек, за да премине от една фаза към друга, тези негови прозрения за дисфункционалната му ситуация трябва да бъдат "метаболизирани" и съпротивите му да се преработят. Това ни води до това, което наричаме "процес на преработка" - различните стъпки, които човек предприема, за да достигне до успешна трансформация. Този процес преминава през четири фази: шок, обезверяване, отхвърляне и приемане (Kets de Vries & Miller, 1984). Отчитайки тази последователност от фази, обаче, трябва да осъзнаем, че тя описва успешния процес на промяна. Когато процесът на промяна е по-неуспешен може да е налице задържане или фиксация в някоя от фазите в това развитие на процеса на преработка; с други думи, неспособност да се премине от една от тези фази към следващата. Подобна ситуация може да доведе до възникване на дисфункционална, а понякога и болезнена симптоматика.
7.7. През първата фаза на шока индивидът все още не е готов да приеме на съзнателно равнище, че нещо не е както трябва. На повърхността се появяват все още неясни чувства на недоволство. Те могат да останат пренебрегвани или обяснявани рационално докато се усилят дотолкова, че това стане вече невъзможно. През тази фаза човек преминава и през преживяване на онемяване, което може да се накъсва от чувства на паника или изблици на гняв. Скоро след тях човек навлиза във втората фаза на процеса на преработка, който може да се определи като етап на разубеждаване и обезверяване. Отричането на случващото се е най-разпространената реакция в този етап. Състоянието на дезориентация, обърканост и загуба на посоката е водещото преживяване, заедно с чувствата на мъка и търсене на загубеното. Ирационалният гняв, тъгата и самосъжалението ги спедват през тази фаза. Човек става реактивен като ориентацията му към миналото се следва като норма. През третата фаза на процеса - фазата на отхвърлянето - старите начини на мислене, емоционално преживяване и поведение бавно започват да бъдат изоставяни. Появяват се първите плахи опити за намиране на нови алтернативи и постигане на ново равновесие. Човекът пред лицето на нужната промяна се опитва да намери ново определение за себе си като се подлага на самоанализ и преоценка. Постепенно в него се натрупва готовност да приеме новата ситуация, в която се е озовал. Преживява нарастващо чувство за надежда; новите избори стават възможни. Появява се проактивна нагласа и ориентация към бъдещото. Отвърлянето подготвя индивида за следващия стадий в процеса: приемането на една нова идентичност. Тази четвърта фаза предполага преустройство на вътрешния свят от представи и приемането на новата реалност. Заема се активна позиция. Старите модели на мислене, чувстване и действие са отстранени от новоприетата от човека ориентация към бъдещето. Този промяна в нагласите и поведението му води до редефиниране и дори до преоткриване на собственото му Аз и на собствения му интрапсихичен свят.

Уважаеми дами и господа,
Уважаеми колеги и гости,


7.8. Време е сега да си зададем ключовия въпрос за тази лекция. Как можем да приложим това, което знаем за психодинамиката на личностната трансформация към полето на организационната психодинамика? Можем ли активно да управляваме процесите на организационна промяна и организационно развитие? Как да сме най-ефективни като агенти на промяната и консултанти по организационно развитие?

Следва: 7.9. > http://plamendimitrov.blog.bg/technology/2010/10/01/organizacionna-psihodinamika-deset-vstypitelni-lekcii-7-9-7-.613787


  Originally delivered in 2007-2008 and published in English:

ORGANIZATIONAL PSYCHODYNAMICS:
TEN INTRODUCTORY LECTURES
FOR STUDENTS, MANAGERS AND CONSULTANTS


by Plamen L. Dimitrov, PhD, RODC
Sofia, Bulgaria, 2008

ISBN 978-954-9382-48-8

Printed by Iranik-M, Blagoevgrad, Bulgaria
(198 pages)
Категория: Технологии
Прочетен: 804 Коментари: 0 Гласове: 0
Последна промяна: 01.10.2010 07:03
 Really bald people only don't get dandruff!

Само наистина плешивите нямат пърхут!

Категория: Технологии
Прочетен: 476 Коментари: 0 Гласове: 0


ОРГАНИЗАЦИОННА ПСИХОДИНАМИКА
6. ШЕСТА ЛЕКЦИЯ
 
Продължение от 6.26.:
http://plamendimitrov.blog.bg/technology/2010/09/29/organizacionna-psihodinamika-deset-vstypitelni-lekcii-6-20-6.612735

6.27.  Обичайно " консултативният цикъл" включва следните фази:
  • постигане на навлизане в организацията;
  • съгласуване на работен договор;
  • събиране на данни;
  • анализ и диагностика;
  • обратна връзка към клиентите;
  • изработване на предложения и решения за действие;
  • осъществяване на действията;
  • оценка, и
  • последващи мерки (Philips & Shaw, 1989).
6.28. Договорът предвижда сътрудничество между консултантите и членовете на организацията-клиент във всички етапи на процеса (Block, 1983) като консултанта може да заема различни фасилитативни позиции. Консултативните проекти, за които обичайно се мисли като за поредица от последователни стъпки, все по-често се разглеждат (както това е например в модела за процесуалното консултиране на Schein (1988)) като припокриващи се симултанно осъществявани дейности като при това всички фази се разглеждат като съществени "интервенции" в един разгръщащ се проект. По-горе описаната парадигма на консултирането за организационно развитие през последните 30 години се превърна в нещо широко споделяно както от консултантите, така и от техните реални и потенциални клиенти.
6.29. Организационната психодинамика разглежда комплексните адаптивни системи на организациите като мрежи на голям брой агенти, всеки от които носи активна информация под формата на различни значения, схеми и жизнени сценарии. Чрез своето взаимодействие тези мрежи от агенти създават системи за взаимно и, следователно, нелинейно влияние помежду им. Схемите на участниците предвиждат последиците на определени техни реакции в непосредственото им обкръжение и поведението им, и самите им схеми непрекъснато се ревизират в светлината на преживяванията. Тези мрежи са всъщност психодинамично адаптивни - те учат както по прости, така и по по-сложни начини. Спонтанното взаимодействие на агентите в тях създава съвкупните модели на поведение, които както сами възникват от това взаимодействие, така и определят условията, които го ограничават и задействат локално по начин, който води до това, че нито един  от тях не може да се предскаже или обясни чрез другия.
6.30. Агентите, които сами са комплексни адаптивни системи, и мрежите от агенти са вградени в една непрекъснато обновяваща се и изменяща се среда, включваща и другите агенти и мрежи от агенти (Waldorp, 1992), които те заедно създават. Смята се, че тази екология на живите системи спонтанно еволюира до "ръба на хаоса". В тези доста отдалечени от равновесието условия стабилността и нестабилността съществуват едновременно. Повтарящите се процеси на усилваща и възпираща обратна връзка, които непрекъснато действат в системата създават острови на структуриран ред в едно море на нестабилност. Новите модели в системата се появяват непредвидимо, по логиката на разгръщане на самоорганизиращите се форми на контрол и без каквато и да е обособена съвкупност от правила и схеми за управлението им.
6.31. Stacey (1996) изтъква, че организационните и социалните системи следва да бъдат разглеждани именно като комлексни, адаптивни, самоорганизиращи се човешки системи, в които агенти са индивидите и групите, които си взаимодействат в контекста на активното си съвместно смислообразуване. Специфично човешките характеристики само допринасят за потенциалната комплексност, без да променят фундаменталната организационна психодинамика. По-конкретно, всяка организация може да се концептуализира като подредена мрежа от структурирани взаимодействия, която е преднамерено проектирана - организационната структура от йерархизирани роли и отговорности, официалните организационните политики и процеси, приетата организационна идеология, - под формата на експлицитна мисия и култура на организацията. Взаимодействайки си в тази проектирана мрежа, която той нарича "легитимна система" на организацията, хората симултанно и спонтанно задействат други мрежи чрез изцяло само-организиращи се процеси. Той ги нарича "сенчести системи" и представя как еволюцията на всяка организация може да се разбира като реално разгръщаща се в резултат от взаимодействието на всички тези локални за организацията мрежи. Както и при сложните адаптивни системи в природата, и човешките организации генерират самопораждащи се и непредвидими обновления само когато функционират в условия на "ръба на хаоса". Стейси посочва, че изследването на  този постоянно наличен парадокс и на свързаното с него напрежение във функционирането както на легитимните, така и на сенчестите системи на организациите е плодотворен начин да се разбере как подобни условия възникват в тях. В това отношение вече са публикувани интересните проучвания на Goldstein, Morgan, Nomaka, Pascale и Wheatley за организационната промяна от гледната точка на теорията за комплексността, с които горещо ви препоръчвам да се запознаете.

Уважаеми дами и господа,
уважаеми колеги и гости,


6.32. Какво може да стане когато консултантите по организационно развитие, които са все по-неудовлетворени от традиционните форми на планирана организационна промяна, започнат да действат от позицията на комплексната организационна психодинамика? Отговорът е, че тази гледна точка осигурява вътрешно съгласувана практика в областта на организационното развитие, която позволява да се постигне ново разбиране на практиката. Вместо да се притеснява за етичните и професионални опасности да бъде засмукана от сенчестата система на организацията, комплексната организационна психодинамика изтъква, че тя съществува именно защото на хората в организацията се налага да се справят с безредните парадокси и противоречия на техните официални и неофициални роли в организацията. Консултантът по организационно развитие може да работи най-ефективно именно в сенчестата система на организацията, в която се проявява капацитета на организацията-клиент творчески да еволюира вместо да се възприема като преминаваща плавно от едно към друго планирано състояние.
6.33. Приемането на една по-фокусирана навътре в системата позиция по отношение на организационната промяна от страна на консултантите по организационно развитие има за своя логична причина реакцията им на често преувеличаваните и нереалистични обещания на агентите на промяната за възможностите за планомерна промяна чрез интервенциите за организационно развитие. Болезненият опит със свръхопростенческите модели за човешкото поведение има своята цена. Голяма част от препоръките на специалистите по планирана организационна промяна се оказват бързи готови решения без трайно въздействие. Препоръките за задействане и управление на процеса на промяна, основаващи се на подобни свръхопростенчески модели за поведението на хората, в които не се обръща внимание на дълбинните психодинамични процеси, се оказват по-скоро повърхностни. В повечето модели за организационна промяна феномените на съпротивата се подценяват. Съобразяването с богатата динамика на индивидуалната промяна и приемането на факта, че съзнателните и безсъзнателни съпротиви са неизбежни реакции на всичко, което е различно, означава да се превърне процеса на организационна трансвформация в едно по-реалистично начинание. Подобен фокус на вниманието помага на агентите на промяна да оценят по достойнство значението на психиката на хората в организацията и да разграничат какво е осъществимо и кое всъщност е нищо повече от нереалистично бленуване.
6.34. Организационната психодинамика изследва комплексната динамика на взаимосързаните процеси на индивидуална и организационна промяна. Въпреки, че всичко в организациите непрекъснато се променя и е винаги изменчиво - т.е. в тях промяната е постоянно присъстваща променлива,  - основните принципи на процеса на организационна промяна са относително неизменни. Организационната психодинамика е убедена, че е възможно чрез психодинамично ориентирано наблюдение на промяната (при което се следи за психодинамичните и социално-прохологическите явления в организационния живот) да се правят изводи за сходствата в процесите на индивидуална и организационна промяна (Kets de Vries, 1991; 1996; Levinson, 1972; Zaleznik, 1989). Доразвивайки тази идея, комплексната организационна психодинамика отстоява мнението, че на основата на разбирането за индивидуалната и групова промяна като нейна концептуална рамка, е възможно да се индуцират, фасилитират и дори ускоряват продължителни организационни интервенции и процеси на промяна. Това е особено полезен подход, ако отчитаме, че подобни процеси на промяна най-често се задействат едва когато организацията се окаже в критична ситуация. Тогава те следват маршрута на "ученето от грешките" - подход, който е много нужен на всяка организация, която се нуждае от промени.
6.35. Въпреки наличието на богата литература в областта на организационното развитие, все още тази практика е в детската фаза от развитието си; в нея "липсва една всеобхватна, широкоприета теория за организационната промяна и няма споделен набор от указания за действията от страна на агентите на промяната" (Dunphy, 1996, стр.541). Ако вземем предвид и объркването, което произтича от безбройните конфликтни теории за организационната промяна, приносът, който комплексната организационна психодинамика прави, е с висока прескриптивна стойност за бъдещите агенти на промяната.

Край на Лекция 6.
 
 


  Originally delivered in 2007-2008 and published in English:

ORGANIZATIONAL PSYCHODYNAMICS:
TEN INTRODUCTORY LECTURES
FOR STUDENTS, MANAGERS AND CONSULTANTS


by Plamen L. Dimitrov, PhD, RODC
Sofia, Bulgaria, 2008

ISBN 978-954-9382-48-8

Printed by Iranik-M, Blagoevgrad, Bulgaria
(198 pages)
Категория: Технологии
Прочетен: 571 Коментари: 0 Гласове: 0
Последна промяна: 30.09.2010 12:37


ОРГАНИЗАЦИОННА ПСИХОДИНАМИКА
6. ШЕСТА ЛЕКЦИЯ
 
Продължение от 6.19.:
http://plamendimitrov.blog.bg/technology/2010/09/28/organizacionna-psihodinamika-deset-vstypitelni-lekcii-6-14-6.612150

6.20.  Организационната психодинамика прилага и изводите, и препоръките на теорията за комплексните адаптивни системи (Goodwin, 1994; Holland, 1975; Kauffmann, 1991; 1995) в практиката на организационното консултиране и по-специално, в психодинамично ориентираното организационно развитие. Практиката на организационното развитие  е силно повлияна в развитието си от концептуализацията на организациите като отворени системи, намиращи се в динамично равновесие със средата си. Това определя целите и методологиите на консултантите по организационно развитие и ги ориентира към една проектна гледна точка, съгласно която те следва да приемат изходните намерения на формално легитимната система на организацията, нейната предопределена мрежа от отношения и йерархии, нейната бюрокрация и одобрената от нея идеология или експлицитно споделена култура. Въпреки, че съществуването на "неформалната" организация от дълги години е официално признато (например, вижте: Schein, 1965; 1985; Trist & Barnforth, 1951), тя досега е била възприемана предимно като източник на инерция или "съпротиви" срещу легитимните усилия за промяна като за стратегиите за изследването им и за работа с тях е изписано много (Kotter & Schlesinger, 1979; Kanter, 1985).
6.21. Организационната психодинамика отстоява мнението, че прилагането на гледната точка на комплексните адаптивни системи към организациите осигурява радикално различен подход към концептуализацията на това как се променят организациите. Той измества вниманието на консултантите по организационно развитие от планираната организационна промяна към "обърканите" процеси на самоорганизация, които водят до непредвидимата реалнослучваща се промяна в организациите. Науката за сложността изучава същността на тази динамика в комплексните мрежи от адаптивни агенти и всъщност потвърждава, че "редът се постига от само себе си" без какъвто и да е централизиран или управленски контрол или план, когато тези мрежи функционират в условия "на ръба на хаоса" (Kauffmann, 1995). Stacey (1996) смята, че процесите на самоорганизация могат да се наблюдават преди всичко в неформалната, сенчестата система на организацията - т.е. в комплексната мрежа от взаимодействия, в която социалните, скритите политически и психодинамични системи съ-съществуват в напрежение с легитимната, официална открита система на организацията. В парадоксалните условия на "овладяна  и ограничавана нестабилност" на организацията, подобни нейни системи са способни да пораждат спонтанното й обновление и реалнослучващите се стратегии.  
6.22. От позициите на организационната психодинамика консултантът по организационно развитие - също като останалите хора в организацията, - активно работи в един парадокс - има официална роля в легитимната система за контрол, фасилитира едно планомерно усилие за промяна докато същевременно участва и в сенчестата й система, в която никой "няма контрол", но в която се формират реално случващите се контролни модели на поведение, които масивно повлияват действителната еволюция на организацията.
6.23. В прегледа си на полето на организационното развитие от 1992 г. Burke (1992) се спира накратко на работата на Jantsch (1980) и Prigogine & Stengers (1984), които предлагат, че разбирането за еволюцията на една система трябва да се фокусира не върху равновесието, а върху неравновесието й, не върху линейната, а върху нелинейната динамика и върху процесите на самоорганизация. Burke (1992) казва, че този подход към неравновесието е бил провъзгласен за парадигмален скок сравним със смяната на парадигмата, осъществена от Айнщайн спрямо Нютоновата физика. Но тъй като в него акцентът е върху нарастването на ролята на комплексността и парадокса в разбирането ни за същността на организацията и бизнес средата, Burke (1992) подчертава многократно в книгата си, че твърде малко "ново организационно развитие" се създава на основата на този нов подход.
6.24. Системното мислене, което доминира в практиката на организационното развитие, е системното мислене за органичните, социо-техническите, отворените системи, които поддържат динамичното си равновесие в своята среда (Miller & Rice, 1967). Съществуват множество модели, които предлагат на консултантите по организационно развитие да разглеждат организациите именно по този начин. Целта на тези диагностични модели, според Burke (1992, стр.129), е да позволят на практикуващия организационно развитие да предсказва и обяснява "цялостното резултантно поведение на една организация". Примери за подобни модели са шест-компонентният модел на Weisbord(1976), моделът за вътрешната съгласуваност на  Nadler-Tishman (1977), TPC-моделът на Tichy (1983) и моделът на Burke-Litwin(Burke, 1992). Тези модели по различен начин работят със взаимовръзките и взаимозависимостите между променливи като работни задачи, процеси, политики и процедури, управленски практики, лидерство, формални структури, мисии и стратегии, организационен климат, култура, ресурси, среда и т.н. Всички тези модели подчертават нуждата от "напасване", съгласуване или хармонизация между различните аспекти на организацията, между различните системи в нея и между организацията и нейната среда. Там, където в тези модели се споменава за неофициалната система (Weisbord), неформалната организация (Nadler & Tishman), за реалнослучващите се, а не предписани мрежи от отношения (Tichy), ударението винаги се поставя върху управлението на "разликите" (Dyer, 1984) и засилването на съгласуваността или хармонизацията чрез успешно справяне със съпротивата. Всичко това неизбежно тласка практиката на организационното развитие към фокусиране предимно към техники за вземане на решения с разширено участие и с търсене на консенсус, за подобряване на екипната работа и комуникация, и за "управление на преходите".
6.25. От дълго време насам класическото организационно развитие акцентира върху поведенческата диагностика на динамиката на равновесието, според която е смислено да се възпроизвежда текущото функциониране като се търси подобрена вътрешна съгласуваност и се хармонизират различните организационни системи, или се правят опити системата да се размразява, променя и замразява отново в ново равновесно състояние. Такъв е класическият модел на Lewin (1958), който се разширява от Schein (1988) по посока на генерирането на мотивация за промяна чрез "когнитивно преструктуриране" и интегриране на промените. В основата на този модел, обаче, лежи непровереното допускане, че всяка система може да преминава от едно динамично равновесие към друго динамично равновесие по предварителен план, приет от легитимната й, официална подсистема. Това е, по същество, допускане, че съществуващата организационна динамика възниква чрез някакъв централизиран план - постигнат, обаче, с участието на хората, - и, следователно, може да се променя по някакъв планомерен начин. 
6.26. От консултативната работа се очаква да постига планомерна промяна като  преминава през определени етапи или фази на консултативния цикъл. Както и при диагностичните модели, и тук има много варианти, основаващи се на оригиналния модел за изследване в хода дейността (action research), разработен от Левин и допълнен, и прилаган в организационното развитие от French & Schein (1988). 

Следва: 6.27. > http://plamendimitrov.blog.bg/technology/2010/09/29/organizacionna-psihodinamika-deset-vstypitelni-lekcii-6-27-6.612967


  Originally delivered in 2007-2008 and published in English:

ORGANIZATIONAL PSYCHODYNAMICS:
TEN INTRODUCTORY LECTURES
FOR STUDENTS, MANAGERS AND CONSULTANTS


by Plamen L. Dimitrov, PhD, RODC
Sofia, Bulgaria, 2008

ISBN 978-954-9382-48-8

Printed by Iranik-M, Blagoevgrad, Bulgaria
(198 pages)
Категория: Технологии
Прочетен: 1032 Коментари: 0 Гласове: 0
Последна промяна: 29.09.2010 15:58
2 3 4 5  >  >>
Търсене

За този блог
Автор: plamendimitrov
Категория: Лични дневници
Прочетен: 807861
Постинги: 584
Коментари: 325
Гласове: 1360
Блогрол
1. Plamen in ComPsych Inc., USA - Exclusive National ComPsych's Employee Assistance Programs and Counseling Serices Provider and Licensed Clinical Guidence Expert for Bulgaria
2. Plamen in OrgDyne LLC, USA - Registered OD Consultant and Executive Coach - Global Projects
3. Plamen in Human Systems Dynamics Institute Professional Community
4. Пламен в Дружество на психолозите в Република България - Председател на Управителния съвет
5. Българско списание по психология
6. BPS.Blog.bg - Блог на Дружеството на психолозите
7. Бюлетин на Дружеството на психолозите в България
8. Пламен @ Twitter
9. Пламен @ FACEBOOK
10. Пламен @ LinkedIn
11. Пламен @ ACADEMIA.EDU
12. People Developing People Group Founder & Coordinator
13. Humans Are Not Resources! Group Founder & Coordinator
14. Group and Organizational Psychodynamics Group Founder & Coordinator
15. Leaders-in-Analysis Group Founder & Coordinator
16. Always Changing Enterprises Group Founder & Coordinator
17. Пламен - Създател и старши консултант в Уикенд лаборатории за автентични организационни лидери и консултанти - 2017
18. Пламен - Създател и старши консултант в Квалификационната програма "Групова динамика и изграждане на екипи" - 2017
19. Пламен - Създател и старши консултант в Тренинг лаборатории на Дружеството на психолозите в България
20. Пламен - Създател и координатор на КЛУБ ПСИХОЛОГИЯ на Дружеството на психолозите в България
21. Пламен - Създател и координатор на Националната служба за насочване към професионални психологически и психотерапевтични услуги на Дружеството на психолозите в България
22. Пламен - Акредитиран водещ в програмата "Групи за самоанализ, колегиална интервизия, рехабилитация и усъвършенстване на уменията за психологическа помощ и психосоциална подкрепа на индивиди, групи, организации и общности - системен подход