Потребителски вход

Запомни ме | Регистрация
Постинг
31.07 09:53 - СИСТЕМНА ПСИХОДИНАМИКА: Системна психодинамика за политици, държавни и общински civil servants (стр.210-219)*
Автор: plamendimitrov Категория: Лични дневници   
Прочетен: 625 Коментари: 0 Гласове:
1

Последна промяна: 31.07 12:22

Постингът е бил сред най-популярни в категория в Blog.bg Постингът е бил сред най-популярни в Blog.bg
"Ще започна с това колко напрягащо е за много български политици, държавни и общински служители, които по длъжностна характеристика не са избрани и/или назначени да представляват държавата Република България пред други страни, а да обслужват суверена (гражданите на Република България),когато им кажа, че добрия превод от английски или общоевропейски език на длъжността им „civil servant” не е държавен, а граждански, обществен служител.

Сигурно учудването им има връзка с множеството много объркващи формално-логическото им пожелателно мислене процеси в индивидуалната, груповата и организационната психодинамика в структурите на администрацията в публичния сектор на централно и местно ниво.

Ще се насоча сега именно към някои от тях.

Тъй както изследователите в областта на системната психодинамика приемат, че всички хора са изправени пред риска да манифестират несъзнавани от тях и действащи автоматично защитни практики в периоди на стрес и промяна, така и практиците в областта на организационното консултиране със системно-психодинамична подготовка приемат, че всички публични и частни организации по еднакъв начин са в риск да имат индивидуални, групови и организационни проблеми със защитно-компенсаторното си  и поради това подоптимално и пара-адаптивно функциониране, за което обикновено не подозират или което предпочитат да не мислят и обсъждат.

Но въпреки това, те отчитат и някои съществени различия между публичните и частните организации що се касае до:
• дефанзивността им,
• ригидността им
• и хаотичността им
• и техните ефекти.

По-конкретно: самата същност на публичните институции – както на централно, така и на местно ниво, - предполага, че някои теми  и процеси в техния  живот изискват по-специално системно-психодинамично внимание към източниците на дефанзивността, ригидността и хаотичността им.

Такива са, например:
• напреженията между официалните им и по-скритите им работни задачи;
• ограниченията и девиациите в автономността им;
• акцента в тях върху властта, статуса, авторитета и контрола;
• трудностите в осъзнаване на смисъла на отзивчивостта и прозрачността им към обществеността, на която по статут са призвани да служат като „обществени служители”;
• фиксацията им върху разпределителния им монопол върху на публичните активи и финансови ресурси;
• и задължението за диференцирана и симултанна отчетност пред обществото и пред висшестоящите структури на държавно, съдебно-правно и политическо равнище.

В значимия си труд "Бюрокрацията" Джеймс Уилсън (Wilson,1989) идентифицира три основни въпроса, пред които е изправена всяка публична администрация (местна, регионална, централна или функционална - както е в случая със структурите от агенции в държавната администрация):
(а) как хората и групите в администрацията формулират, разбират (осмислят) и изпълняват първичната си работна задача;
(б) как тя определя/създава чувството им за конкретна осмисленост на действията на администрацията спрямо декларираната й, официална мисия сред служителите й и пред обществеността;
и (в) как хората в администрацията получават нужната и достатъчна автономност, за да могат да конкретизират собствените си работни задачи, функции и роли, и да пресъздават у себе си чувството за смислеността на декларираната си и възложена им от обществото ( делегирана от суверена) мисия, отчитайки динамиката и сложността на социалния контекст, в който функционира и се развива администрацията, в която работят.

Тези три въпроса събират в себе си голяма част от проблемите, които могат да избуят в публичните организации когато става дума за изясняването  на действителните първични работни задачи, които решават, липсата или излишъка на автономност, многопластовите и многопосочни властови взаимоотношения, отзивчивостта и прозрачността към обществеността извън вътрешно-институционалната среда.

Уилсън убедително показва, че колкото по-ясно дефинирани и автентични спрямо обществените очаквания и потребности са работните задачи, с които реално се ангажира една администрация, толкова по-ефективна и по-ефикасна е организираността и продукцията й, толкова по-гъвкава и вътрешно съгласувана (консистентна) и легитимна пред суверена е тя.

Но за много от публичните органи, задачите, с които са натоварени работещите в тях са много повече от капацитета им да ги решават ефективно и комплексно, и често са и в конфликт една с друга, което води до системно объркване и скованост, и до фрагментация и амбивалентност в разбирането на работните задачи на институцията, а оттам и до високи нива на несигурност, тревожност и дефанзивност сред отделните служители и на много групи от тях в системата на администрацията.

Когато целите са неясни и амбивалентни, а още повече при наличие на зависимости и скрит дневен ред - според Уилсън, - служителите се ръководят от обстоятелствата във всяка конкретна „тук и сега“ ситуация и от „силовите” сигнали на параноидните си фантазии за контрола и политическия натиск „отгоре-надолу” и парализирането и несънаваното си допускане за безсмислието и безплодността на действията „отдолу-нагоре”.

Нещо повече, може да се твърди, че противоречивите и неясни цели в административните структури водят до формулиране на квази-автентични и неавтентични публични декларации за работните им задачи.

Например, обичайните за много от правителствата и през XXI-ви век „свръх-ангажименти” с неосъществими и никога не довеждани докрай програми за реформи и дългосрочни стратегии, свръхоптимистични и недоказуеми прогнози, политически и административни утопии и нарцистични лидерски изхвърляния, които стъпват не на социално обсъдени и приети организационни приоритети на администрацията, на внимателна преценка на обществената действителност и на вслушване в реалните нужди и гласа на обслужваните социални (граждански) общности, а на стимулите, които са субективно найпривлекателни за отработване от оперативните изпълнители и политическите лидери вътре и над организацията на даден публичен орган (Wilson, 1989, p.49).

Например, такива по-привлекателни легитимни задачи на много администрации са грижите за увеличаване на ведомствените им приходи от какви ли не такси и глоби, които натоварват населението и бизнеса с допълнителни текущи разходи, въпреки че плащайки данъците си и гражданите и другите организации вече са финансирали публичните услуги, които очакват от администрацията.

Класическите по-привлекателни, но нелигитимни работни задачи - каквито в България наблюдаваме в изобилие от десетилетия, - са партократичния клиентилизъм, търговията с власт и влияние, и корупцията в многоликите й преобразования.

В подобни организации с амбивалентно осъзнавани работни задачи от публичния сектор – а всички имаме болезнен близък опит с това как те работят за нас като обслужвани от тях граждани и данъкоплатци, - на практика е трудно да се изгражда и поддържа стабилна конструктивна и просоциална управленско-административна култура, насочена към работа за реалистични постижения, съзидателен, неманипулативен стил на връзки с обществото и смислени човешки отношения, основаващи се на споделени ценности и ясно разбиране на това какво е всъщност „civil service” (т.е. служене на обществото) и демократично обществено управление.

И обратното: когато задачите са непротиворечиво и автентично извлечени от непрекъснато вслушване в бенефициентите им по дефиниция – суверена (гражданите и гражданското общество), - заявените цели на публичната институция могат да се формулират и осмислят ясно и еднозначно от ръководството и служителите в администрацията, и ако им се осигури адекватна система за управление могат да станат дори основа за изграждането на силна, градивна и социално ефективна административна култура близка до пряката демокрация.

Тери още през 1995-та година (Terry, 1995) също отбелязва колко важни са системнопсиходинамичните фактори при осмислянето на организационните цели и задачи, когато публичните администратори трябва да развиват и защитават "основните институционални ценности, правомощия и роли". Според него, целите и задачите на публичната администрация се определят както от общата рамка на политическата и административната система, така и от конкретните особености на всяка конкретна политика, в реализацията и развитието на която участва администрацията (Terry, 1995, p.52).

Въпреки, че не всички  изследователи на системната психодинамика на публичната администрация биха приели неговата консервативна гледна точка, това, което е особено уместно в нея е признанието за това колко важно е как всъщност хората в администрацията разбират и работят за реализацията на основните си цели и работни задачи.

Например, дали работят за себе си - за администрацията за самата себе си, - или са администрацията, която обслужва обществото и обществения интерес.

Консултантите с опит в областта на груповата и организационната психодинамика и особено тези, които имат подготовка в сферата на обектните отношения и Его-психологията, също подчертават значението на ясно определените работни задачи и ролеви отговорности (Hirschhorn, 1988; Hirschhorn & Barnett, 1993; Levinson, 1972; 1994; Rice, 1958, 1963).

В действителност, именно Райс през далечната 1958-ма година (Rice, 1958) е този, който посочва, че първичната работна задача е това, което всъщност хората в организацията реално правят и трябва да правят, за да може да оцеляват, напредват и успяват в нея и така, именно първичната задача е това, което служи като екзистенциално-психодинамично и не винаги официално заявено основание и смисъл на съществуването на самата организация.

В този смисъл първичните работни задачи на много администрации - не само у нас, - въобще не са това, което пише в конституиращите ги закони, устройствени статути и правилници за приложението им.

Хората в тях „оцеляват” и „просперират”, правейки много по-различни неща – например, сервилничейки пред началниците си и началниците на началниците си, или работейки всеотдайно, но за скритото предприятие”, с което всяка администрация с лекота се идентифицира.

Нали няма да ви учудя, ако ви разкажа как някои образователни институции у нас подготвят тръжните си документи за обществени поръчки за образователни услуги и консултиране, поставяйки като основно изискване пред кандидатстващите за водещи организации да са не друго, а лицензирани туроператори с доказан няколкомилионен годишен оборот. „Логиката” на администрацията е несломима - повечето от парите, които разпределят по тези образователни и консултативни проекти за укрепване на капацитета щели да се усвоят под формата на нощувки, храна и кафе-паузи в скъпи хотели, а не за обучението, за което тези средства са всъщност осигурени от финансиращата  европейска програма. И това е един от най-невинните примери.

Тук веднага си припомням и казаното отдавна от Бион – много често реалното функционално състояние на груповия и организационния живот, водещото, макар и несъзнавано изцяло „базисно допускане“ е зарито под лавина от декларирани неавтентични формални публични ангажименти и политически обещания и маски.

От гледната точка на консултанта с ориентация в системната психодинамика на яовешките групови, организационни и обществено-политически системи, обаче, това означава да приемем също, че първичната работна задача често се влияе както от осъзнатата, така и от напълно несъзнаваната динамика в организацията (Obholzer & Roberts, 1994).

И в резултат, тя може да се деформира временно или трайно благодарение на действието на тези системно-психодинамични фактори.

Позната ни е неавтентичността, а не рядко и дисфункционалността на подобни съвсем реални институционални практики в много от собствените ни публични институции в сфери като образованието, здравеопазването или правосъдието. И други, разбира се.

Въпреки съществуването на огромна - и изпълнена с подробни описания и нормативни предписания за това какви следва да са целите и реалните работни задачи на публичната администрация, - документация и регламентация на дейностите в областта на публичните услуги, консултантът с подготовка в областта на груповата и организационната психодинамика, който работи с тях не е така ангажиран с това да предписва задачи, да дава експертни насоки и да съветва ръководителите и служителите в администрациите как е правилно те да вършат работата си, а по-скоро се опитва да подпомогне ръководителите и служителите на тези администрации да вникнат и осъзнаят честно какви се оказва, че са в действителност „базисните им допускания“ за решаваните от тях реални работни задачи.

И още нещо важно, но често пренебрегвано -  фактът, че публичните институции често си поставят стратегически „свръх-задачи” или се ангажират едновременно с множество конфликтни задачи и проекти, а всъщност правят съвсем друго на практика, се приема за самоподразбираща се даденост от представителите на груповата и организационната психодинамика, доколкото в техния подход е заложено ясно разбирането, че всяка организация, която твърди, че има една-единствена  заявена публично цел или задача, в действителност, преследва решаването на множество конфликтни помежду си задачи.

При системнопсиходинамичното организационно консултиране относно определянето и яснотата на действителните, а не декларираните работни задачи на администрацията няколко въпроса позволяват да се оформи рамката на процеса.

На първо място, консултантът има да открие отговорите на въпроса: "Каква е в действителност първичната ви работна задача в тази администрация?"

Това не само дава възможност да се започне диагностика на проблемите с яснотата на задачите, но и разкрива характеристиките на отношенията в и между хората, отделите и различните йерархични нива в администрацията.

На второ място, консултатът задава въпроса: "Как начинът, по който работите е свързан с така формулираната задача?".

Това помага на консултанта да установи как се възприема работата на организацията. Консултантът със системно-психодинамична ориентация е особено заинтересован да открои онези фактори, които смущават и възпрепятстват изпълнението на заявените експлицитно работни задачи на организацията.

Ако въобще се стигне до отговори, които показват, че официалната работна задача не се изпълнява, въпросът на консултанта е: "Какво всъщност правите сякаш сте тук, само и само, за да го правите?"

Тази "сякаш" -приоритетна работна задача предоставя информация за скритите страхове, безспокойства и конфликти.

И последният въпрос, който произтича от предходните три е "Доколко и наистина ли се справяте добре със задачата си?"

Този въпрос задейства процеса на разглеждане на възможността работата на организацията да се осъществява по различен от текущия начин.

Фокусирайки се върху целите на публичните институции, анализът на груповата и организационната психодинамика в тях не само може да диагностицира функционирането на нивото на групите с базисни допускания, но също и да отвори вратата към изследването на това как организационните цели могат да се преформулират и преосмислят по различен от текущия начин.

По този начин, системно-психодинамичното организационно консултиране може да освободи хората в  публичната администрация от неизследваните им страхове и да създаде психологически безопасно пространство за проучване на нови възможни решения.

По мнението на много от системно-психодинамично ориентираните организационни консултанти в световен мащаб, публичните администрации са определено свръх-уязвими за политическите, партийно-партизански и лобистките (обслужващи специални и мощни интереси) вмешателства, които повлияват начините, по които с организационните консултанти попаднали в тях се споделя диагностична информация за действителното функционално състояние на администрацията. Видимостта на публичния сектор (когато я сравняваме с тази в частния бизнес сектор, например) може да е в интерференция с диагностично-консултативните усилия на организационния консултант и оттук, с организационното поведение на ръководителите и служителите в администрацията.

Всъщност, решенията, които се вземат в публичните институции са почти винаги подлагани на критичен обзор от по-висшите инстанции и те - в много случаи, - имат много по-мощно въздействие върху съдържанието на решенията в публичния сектор, отколкото това се случва с решенията в частния бизнес сектор (Allison, 1979/1992).

Оттук до срещата със „сенчестата” и "задкулисна" системна психодинамика на административния клиентилизъм, търговията с власт и корупцията е съвсем близо.

Компромисите с автономността, автентичността, упражняването на / злоупотребата с властта, податливостта на лобистки и политически влияния и псевдо-отчетността към обществото - които се случват в публичната администрация на всички нива, - са значими диагностични факти, които следва да се вземат под внимание когато посочваме, че организационните консултанти с ориентация към изследване на груповата и организационната психодинамика следва да подпомагат суверена и публичните лидери при адаптацията им към структурните и стратегически реалности на административната служба в едно демократично общество.

За нас публичните организации са значително по-тромави (ригидни и негъвкави) от частните организации, най-вече защото са "бюрократично подредени" и системно дефанзивни („невротични”), което ги прави по-бавни, по-резистентни и по-немотивирани за  реализацията на ефективни организационни промени.

Да, дори когато непрекъснато и шумно говорят как ще реализират и ръководят мащабни обществени и институционални реформи.

Отново Тери (Terry, 1995, p. 51) отбелязва, че е нужна значителна автономност и зрелост, за да се направят подобрения в модела на административната консервативност и неавтентичност. Мнението му е, че администраторите имат нужда да бъдат едновременно автономни и субординирани, за разлика от овластените да рискуват на своя отговорност корпоративни мениджъри.

За Тери както и за други специалисти по публична администрация като Хърбърт Файнър и Тиодор Лоуи, това означава, че проблемите с автономността в публичната администрация предполагат, че администратора рядко е достатъчно самостоятелен и отговорен да упражнява автентично делегираните му от суверена правомощия и власт, и да е в същото време в субординация с другите власти в контекста на организацията си - изпълнителната, съдебната и законодателната.

Нещо повече, автомността в публичната администрация е предимно ситуативно-контекстуална, или с други думи, независимостта на публичния администратор или обществената агенция зависи от текущия контекст на проблема, спецификата на агенцията и типа на решенията, които тя е призвана да взема.

В тази връзка се изтъква идеята, че тази автономност е относително и динамично състояние, а не едно положение от типа "всичко или нищо".

Това принуждава Уилсън (Wilson, 1989), например, да признае нуждата от култивиране и поддържане на автономността и автентичността в публичната администрация като основен фактор за организационната и обществената й ефективност.

Но нали сте забелязали как много от публичните институции у нас предпочитат по въпроси, които са изцяло в тяхната институционална компетентност, всъщност да се изказва министър-председателя?

Именно затова Уилсън посочва, че това - култивирането и поддържането на автомността и автентичността в публичната администрация, - е всъщност първичната работна задача на изпълнителния й ръководител и неговите организационни консултанти.

Заедно с това, обаче, той подчертава, че "нито един ръководител на публична организация не ще може да постигне пълна автономност и автентичност за своята организация, просто защото политиката  изисква отчетност, а демократичния политически живот налага определена сложна и всеобхватна форма на отчетност, която неимуемо установява „отклоненията” и „деформациите”."

Най-доброто, което един правителствен ръководител би могъл да постигне е да минимизира броя на съперниците, критиците си и ограничаващите го опоненти чрез едни или други пасивнозащитни или агресивно-защитни тактики. Придобиването и запазването на определена автономност - по мнението на Уилсън, - е това, което едновременно намалява влиянието на „специалните” заинтересовани страни и прави една публична институция по-малко уязвима и неавтентична (т.е. фасадна, фалшива и дисфункционална) в практиките си (Wilson, 1989,p.192).

В литературата обсъждаща груповата и организационна психодинамика в публичните институции, проблемът с автономността и автентичността се разглежда и в контекста на управлението на организационните роли и граници (Czander, 1993; Hirschhorn, 1988; Obholzer & Roberts, 1994).

Организационните роли в една държавна агенция, например, имат свои явни, напълно осъзнати аспекти - например, описаното в длъжностната характеристика на даден служител, - но и много други несъзнателни елементи като това, че ролята на даден служител може реално или потенциално да е всъщност ролята на изкупителната жертва в административната система на разположение на защитната система на по-висшестоящите в системата.

Не случайно в държавната администрация - не само в България, - хората непрекъснато са заети с това да се пазят от това „да не операт пешкира” и да не станат изкупителни жертви за гафовете на по-висшестоящите.

Нали сте чували и за тези случаи, когато самите висшестоящи държат самодоволно в бюрата си подписаните - но без конкретна дата, - оставки на най-лоялните си дежурни „бушони”?

В допълнение, ролите в една публична организация често са и в неразрешим конфликт и ожесточено съревнование помежду си (Stokes, 1994). Притежаваната власт и отговорност, възприемането на работната задача, изпълнението на работата и приписвания статус на отделните членове на организацията силно се влияят от явните, но и от неявните им роли в администрацията ( Czander, 1993; Obholzer & Roberts, 1994).

Всички членове на дадена организация скоро се „научават“ как да управляват себе си и поведението си по един неавтентичен, престорен, фасаден начин в различните си конфликтни и конкуриращи се роли в институцията им.

В частност, при публичните администратори постоянното осъзнаване на действителните им работни задачи и границите на автономността и властта им – зад фасадата на официалните им функции и приоритети, - е от съществено значение. Ако искат да са ефективни във вътрешно-организационен план, те следва да се научат да управляват и проблемите свързани с преноса/контра-преноса в работата си чрез самонаблюдение, висока рефлексивност и изграждане на интерпретативна и комуникативна нагласа.

Управлението на границите също е важна задача на публичните администратори, за да могат когато са разположени на границата на организацията да наблюдават както случващото се вътре в системата на организацията, така и ставащото отвън - в социалната и политическата среда на администрацията.

Ако ръководителите на публични администрации са насочени твърде навътре в организацията си, те могат да бъдат обхванати от процесите на проективна идентификация от и към другите служители, която води до неавтентичност и самозащити срещу тревожността, че се опитват да са себе си в ролите, с които са неофициално натоварени.

Ако са ориентирани твърде много извън нея – например, близко до очакванията на обществеността или на групи със специални яастни инереси, - те могат да се лишат от контакт с емоционалните преживявания на сигурност, които разкриват действието на груповите защити и смущения във функционирането на администрацията, споделени и приети като оперативни норми от другите в нея – „тук, колега, така правим нещата” или „кажете на чакащите в приемната, че съм при министъра и ми се обадете, ако случайно министъра ме потърси” (Obholzer & Roberts, 1994).

Ето защо да се оставя уязвим за трансферентните/контратрансферентните проекции, да се открие за реалните, но и по-смущаващи страни на индивидите и групите в организацията, да вмества собствените си безспокойства и тревогите на другите като поддържа и известна външна гледна точка към случващото се, е важно за всеки носител на служебна роля в публичната администрация и това е с особено, решаващо значение за ефективността на системата на публичната администрация.

Очевидно е, че за изграждането на подобен капацитет е нужно системно-психодинамично организационно консултиране и специализиран тренинг на политиците и администраторите в публичния сектор.

И накрая, ще си позволя да посоча, че мисията, целите, стратегиите и декларираната култура на органите на публичната администрация са всъщност част от нейната граница или това, което в системната психодинамика разглеждаме като неавтентична, фасадна, защитно-мотивирана "обвивка", „фасада” или „маска”.

Ако тези страни на организацията (и това се отнася не само за публичните, но и за частните бюрокрации) не се вместват и удържат в институционалните структури на организацията, автономността и автентичността на хората в нея определено са застрашени.

Ето защо, много от служителите и ръководителите в публичната администрация и в корпоративния сектор непрекъснато са свръх-заети с изясняване на скритите под повърхността реални работни задачи; със следене каква информация влиза в и излиза от администрацията – към медиите и гражданите, например; с пазенето и пренасочването на натрупаните властови и други ресурси и съпътстващите ги тайни сговори и зависимости; и с наблюдението върху продуктите на организацията с цел да се гарантира, че те отговарят на декларираната и манифестираната адекватност спрямо изискванията на средата, но всъщност не пречат „да си гледаме същинската работа”.

Ако настъпят смущения или неадекватност в тези двойнствени дейности, те се интерпретират от психодинамично подготвения организационен консултант като срив в системите от защитни поведения на групово, междугрупово или организационнопроцесуално ниво в публичната администрация. С други думи, консултантът фокусира вниманието си върху пропускаемостта и проходимостта на организационните граници.

А това на практика започва с прости въпроси като: "Колко лесно може да се получи достъп до организацията?", "Какво кара организацията да търси консултантска помощ за развитие на административния си капацитет точно сега?", "Кой и какво се възприема като заплаха за идентичността на организацията?".

Разглеждайки тези въпроси, организационният консултант приема и подкрепя работата по рядко повдиганата в официалната литература за реформирането на публичната администрация тема за автономността и автентичността й. 

Както публичните, така и частните организации - и то не само у нас,  - имат често съществени и прикривани проблеми с груповата и организационната психодинамика на властовите отношения или авторитета.

Проблемът с формалната власт, от друга страна, разкрива и ключовата разлика между публичните и частните организации. Изпълнителният директор на една частна бизнес организация разполага обикновено с голяма степен на формална власт, автономност и правомощия за поставянето на целите, разместването на структурите, промяната на процедурите, разполагането на персонала и взаимодействието с ключовите външни партньори на организацията.

Административните ръководители в правителството и подструктурите му, обаче, много по-често са подложени на критично наблюдение и близък контрол от съответните надзираващи ги съвети и законодателни комисии, а и от институциите на съдебната власт, гражданския сектор и медиите, което може съществено да ограничи свободата и спонтанната инициатива, а и креативността в действията им (Allison, 1992).

Както точно го представя в книгата си Уилсън (Wilson, 1989, стр.349) "ръководителите на публични институции имат по-малко формална власт да налагат определен начин на мислене и действие, отколкото тези в частните организации".

Не е случайно, че много администратори всъщност и не желаят да покажат, че се интересуват от това да имат свое собствено мнение по същностни въпроси свързани с мисията им. Камо ли да го изразят без разрешение „отгоре”.

Тери (Terry, 1995, р.79), от своя страна, подчертава контекстуалното и относително качество на формалната власт в публичните организации. Той се изказва в подкрепа на твърдението на К. Фридрих, че в тези организации авторитета и правото да се упражнява властта "винаги изисква тези, които ще са обект на упражняването на властта да видят и приемат като легитимни основанията за нея”, което превръща публичните институции в повече или по-малко драматични актьори на обществената и медийната сцена на публичния интерес към работата им.

Получаването на право да упражняват формално регламентирана власт е, по същество, овластяване на публичните администратори да действат от името и в интерес на останалите граждани (суверенът), но е в същото време и изискване администраторите да ограничават властта на публичната си бюрокрация в рамките на конкретната обществено-политическа и публична сфера.

При концептуалното разглеждане на проблема с формалната власт и оторизацията за нейното упражняване е важно да се отчете, че според Тери формалната власт на публичния администратор сама по себе си не е толкова голяма заплаха за демокрацията, колкото е неавтентичността му в употребата й.

В действителност, много от другите изследователи и теоретици на ефективната публична администрация изучават и подкрепят значението на укрепването на авторитета на бюрокрацията (публичните институции) за демократичното общество (Golembiewski, 1967, 1985: Goodsell, 1983: Peters, 1984; Rohr, 1978; Wamsley, 1990).

Но не чрез фасадни, PR ходове, акции и кампании, а с автентично организационно развитие и поведение на представителите й.

По този начин груповата и организационната психодинамика като методология на организационното консултиране може да допринесе за подоброто разбиране на авторитета и властта в организациите на публичната администрация.

Експертите в областта на системната психодинамика разглеждат упражняването на формална власт като включващо както съзнателни, така и много несъзнавани компоненти. Подобно на вече представената гледна точка на Тери (Тerry,1995), съзнателният аспект на оторизирането за упражняване на формална власт е представен в отношенията, при които оторизацията идва отдолу чрез подчиняващите се на властта и отгоре - от висшестоящите.

В допълнение на това, всички индивиди с влизането си в дадена организация имплицитно (неявно) делегират част от личните си правомощия и авторитет на тези с формално по-високи властови позиции като по този начин усилват и поддържат ефективността на организационната система, идентифицирайки се с нея и структурата й.

Не по-малко важни се оказват при това и редица несъзнателни аспекти като личната привлекателност (валентност) на властта и авторитета за всеки в организацията на администрацията, амбивалентните чувства към делегирането на властта, скритите опити да се изземе властта на определени хора и роли, динамиката на партокрацията и непотизма.

С други думи, някои личности са несъзнателно по-склонни към „инфлация” (раздуване) на Егото си в резултат на получаването на административна власт, докато други по-скоро се опитват да избегнат всячески личната си отговорност за действията си във властовите позиции, които окупират и ползват - да се „скатаят”.


И още нещо - личността, която се е инвестирала в упражняването на формалната власт на дадена административна позиция може да започне да се чувства неконфортно в ролята, както и всички останали членове на организацията около нея. Нерешените интрапсихични, групово-динамични и организационни конфликти, свързани с упражняването на властта, авторитета и контрола в организацията водят обичайно до нарастване на тревожността и оттук до хронично засилена дефанзивност и така и до снижаване на резултатите в изпълнението на задачите на администрациията.

За тяхното интегриране в диагностично-консултативния процес на територията на публичните институции е нужна солидна подготовка в сферата на груповата и организационната психодинамика.

Ето защо, представителите на системната психодинамика в организационното консултиране поддържат становището, че пълната власт и абсолютния авторитет са ненужен административен мит (Obholzer & Roberts, 1994, p.40).

Напълно задоволителна е т. нар. "достатъчно добра власт" ( по Winnicott, 1960).

Тази концепция предвижда, че отношенията както между висшестоящи и подчинени в администрацията, така и между администрацията и гражданите, не е нужно да са перфектни, а просто да са "достатъчно добри", за да се осигури емоционална сигурност и функционална ефективност в периодите на промяна и обществено-политически и институционални реформи.

Когато вътрешноорганизационната среда в администрацията, обаче, не е "достатъчно добра", се появяват тенденции към регресивни поведения на хората в администрацията и извън нея предизвикани от тревожността им, която е провокирана от преживяванията им на заплаха, несигурност, непоследователност или враждебност (Diamond, 1991; 1993a; 1993b; 1998).

Екипи (работни групи) и организации, които поддържат подобни "достатъчно добри властови отношения" създават едновременно възможности както за разширяване, така и за ограничаване на властовите пълномощия, при което за организационното консултиране е естествено да се фокусира върху наблюдението и развитието нa организационните процеси, които водят до укрепване на авторитета и формалната власт или до стесняване на пълномощията за упражняването й (Obholzer & Roberts, 1994, p.40).

Груповата, организационната, системната психодинамика на човешките системи разкрива как властовите отношения в организацията водят типично до това, което Бион (Bion, 1959) е описал като групи на базисните допускания, в това число групи и структури в администрацията, в които водещи са несъзнавани тенденции и диспозиции като „зависимостта”, „съчетаването” и „борбата или бягството” (Schraff & Schraff, 1992).

Бион отчетливо е представил как тези групи и организации функционират както на съзнателно, така и на несъзнателно ниво, изтъквайки че несъзнателните процеси се ръководят от неманифестирани официално допускания на хората в тези групи, за това как могат да задоволят потребностите си от оцеляване, напредък и благоденствие в групата и организацията. В това число като управляваащи политици и държавни и общински, но винаги само граждански служители (civil servants).

Това несъзнателно и често невротично равнище на функциониране на човешките системи (групи, организации, институции и обществото като цяло) е формата, моделността на базисното допускане, и когато това равнище на функциониране е доминиращото в човешката система, тя реално престава да работи по официално декларираната си работна задача, която на повърхностно ниво се прави, че все още има и решава.

Това естествено води до зле маскирани прояви на регресия и/или стагнация, неавтентичност и самозащитни самозаблуди в организационната практика на администрацията.

Знаем вече, че Бион идентифицира три типа базисни допускания: зависимост, съчетаване и борба или бягство.

Зависимостта съществува, например, в случаите когато хората в дадена администрация идеализират и следват, - изпадайки в зависимост от него, - един възприеман от тях като всеможещ (омнипотентен) административен водач или политически лидер.

Лидерът неизбежно разочарова групата от следващите го сляпо зависими и подчинени административни функционери и това води до смяната му със следващ водач и запазване на позициите и познатото статукво на уседналите администратори.

Съчетаването или негласното вътрешно-организационно коалиране и формиране на клики  (а и "скрити предприятия" и дори "мафии) е налице в случаи, когато в администрацията изглежда сякаш двама или повече от служителите й са носители на надеждата на колегията като върху тях се насочват очакванията да създадат и излъчат новия, още нероден водач, мениджър и спасител.

И накрая, борбата или бягството като несъзнавано групово допускане се появяват когато дадена администрация или се ангажира с постоянни опити да избяга от всевъзможно възприемани като външни или вътрешни заплахи и атаки, или се изправя в настъпателен опит да се пребори с тях дори ако се налага да идентифицира удобен за сразяване „вътрешен враг”.

И в двата случая, служителите й са изпълнeни с амбивалентни гняв и покорство към лидера си, за това, че сам не е направил "нещата да са напълно перфектни", но и се идентифицират в поведенията си с това как той ги консолидира да атакуват проблемите и носителите им („идентификация с агресора”) или снижава напрежението в груповия и организационния живот на администрацията като отклонява вниманието на висшестоящите като им дава „изкупителни жертви” или прибягва към „омилостивяващи ритуали” – например, връчва им оставката си или ги залива с ярки манифестации на лоялност и верноподаничество (Bion, 1959; Schraff & Schraff, 1992, стр.62).

Когато на несъзнавано или полусъзнавано равнище хората в една публична администрация са доминирани от някое от описаните базисни допускания, избухват силни чувства на противопоставяне, ревност и завист, които на свой ред водят до дефанзивност и регресия, а така и до неефективно индивидуално и организационно функциониране.

Поради тази причина организационните консултанти със системно-психодинамична подготовка започват обсъждането на властовите отношения по начин, който извежда наяве ирационалните и несъзнателни защити, които пречат за постигането на ефективно управление и автентично ангажиране с изпълнението на същинските работни задачи на администрацията.

Само на тази основа консултантите са в състояние да подпомогнат ръководителите и членовете на администрацията да разберат как техните лични желания и предпочитания взаимодействат с тенденциите към едно или друго базисно допускане, към една или друга форма на властови взаимоотношения в администрацията.

Робърт Денхарт (Dehnhart, 1995) описва как и защо една от основните грижи в съвременната публична администрация е постигането на баланс между това организацията да се управлява като една ефикасна за самата себе си система – мрежа от административни „инсайдъри”, - и в същото време да е автентично отзивчива към потребностите на гражданите и обществото – „значимите аутсайдери”.

Подобна дихотимизация е представена и в дебата между Фридрих и Файнър, в който Файнър (Finer, 1941) пръв излага разбирането, че отзивчивостта и прозрачността към обществото може да се поддържа на високо ниво само когато мениджърите в публичната администрация се подлагат на стриктен и строг законодателен и граждански контрол.

В контраст с тази теза, Фридрих (Friedrich, 1940) приема, че отзивчивостта на администрацията зависи много повече от автентичната лична загриженост на администраторите за обслужването на обществените интереси и в резултат на това субективните особености на личността на администратора (личностна автентичност, почтеност, обществена отговорност, морална устойчивост, демократичен характер) са с по-мощно влияние от всякакви правила, регламенти или системи за контрол.

Това води по-късно до приемането на позицията на Уилсън (Wilson,1989), че в публичните институции ключовата дилема е балансирането между груповата и вътрешно-организационната, институционална ефикасност, от една страна и автентичната (неподправена) отзивчивост и отговорност към обществеността, от друга.

По собствените му думи "...ние искаме от правителството да е честно и отзивчиво, но колкото повече правила му налагаме, за да си гарантираме справедливостта (т.е. третирането на хората по един и същ начин), толкова по-трудно става на правителството да е отзивчиво (т.е. да взема под внимание специфичните потребности и обстоятелства във всеки конкретен случай)." (Wilson, 1989, р. 326-327).

Тери (Terry, 1995) изтъква, че отзивчивостта и прозрачността на администрацията са сложни организационно-психодинамични процеси, които следва да се насочват с вярност и чувствителност към основните правомощия, ценности и роли на публичната институция. По негово мнение, публичните организации се стремят да се адаптират към променящата се среда, за да оцелеят в нея, а това често им диктува с кои влияния и очаквания да ангажират на първо място вниманието и дейността си на публични администратори.

И разбира се, колкото по-лесно е да „изглеждаш“ ефикасен и отзивчив в самата административна система, без всъщност да си, толкова повече една публична администрация се нуждае от системно психодинамично организационно консултиране, за да се реформира наистина.

Занети и Кар (Zanetti & Carr, 1998) проучват начините, по които се използва властта, за да се оформят начините на участие на маргинализираните и обезвластени части от населението и формите на отзивчивост на администрациите към тях. В работата си те комбинират психодинамичната теория с теорията на критичния анализ, застъпвайки се за диалектическото мислене, рефлексивността и откровеността (автентичността) като методи, които водят до еманципация. Според тях, публичните администратори би трябвало да преживяват по-често ефектите от наблюдението на собствените им действия и личност отстрани, т.е. да се отделят рефлексивно от себе си, за да осъзнаят, осмислят и може би успешно да преодолят статуквото в институцията си.

Докато Занети и Кар обсъждат доколко уместно е в тази област на макро-ниво да се използват методите на системно-психодинамичното организационно консултиране, останалата организационна и политологична литература не си поставя въобще въпроса за отзивчивостта и автентичността на общо-организационно равнище.

Тук теорията и практиката на представителите на груповата и организационната психодинамика на човешките системи може да е полезна за разбирането на този проблем.

Степента, в която човек откликва и се отзовава на даден проблем, грижа или друг човек е в голяма степен свързана с яснотата на работната му задача, с управлението на границите, степените на автономност, автентичност и приемането на авторитетите, упражняващи властта в организацията. Или казано по друг начин, отзивчивостта, прозрачността и отговорността в административните органи на централно и местно равнище са поне частично свързани с качеството на отношенията между хората вътре в тях, което пък е в центъра на вниманието на системната психодинамика от самото начало на развитието й като теория и практика с приложение в публичния сектор.

Консултантите с опит в груповата и организационната психодинамика на човешките системи отстояват позицията, че дори когато организациите на публичната администрация са териториално разпръснати, техните членове са психодинамично свързани през чувствата и преживяванията си на взаимозависимост помежду си, или с други думи, чрез личната и споделената си концепция за т.нар. "институция-в-ума" (Diamond, 1991; Shapiro & Carr, 1991).

Казано по един по-различен начин, членовете на всяка една публична администрация са толкова свързани помежду си чрез преживяванията, идеите и идентификациите си, колкото са и чрез техните конкретни и реални работни отношения. Те естествено може да не са свързани един с друг лично и дори да не се познават, да са „виртуална общност”, но са определено свързани през организационните роли и норми, и политическите и личностните си идентификации с тях.

Споделената им свързаност и взаимозависимост е следствие от „намираните навсякъде човешки проекции в действие, които проекции винаги са в действие, щом са налице хората” (Shapiro & Carr, 1991, р.84).

Например, като членове на общността и граждани на страната си, всички ние проецираме определени свои фантазии, страхове и желания върху публичните институции в страната, включително върху правителството, върху училищата, върху болниците и върху агенциите за социални грижи, върху правоохранителните и законодателните органи.

Това положение е достатъчно за някои от организационните консултанти, които се занимават с групова и организационна психодинамика, да изкажат мнението, че организации като църквата, политическите партии и държавата, например, всъщност често нямат ясно определени работни задачи, около които хората биха могли реално да се сплотят. И те - именно поради това, - са изострено чувствителни към, но и силно податливи за проявите на човешка ирационалност и зависимост, и скоро се „професионализират“ в експлоатирането им в името на осигуряването на собственото си оцеляване и собствената си вътрешно-организационна ефикасност, жизненост и устойчивост (Carr, 1991).

Забелязали ли сте, например, как в трудни за обществото икономически кризи администрациите набъбват и как и най-драстичните административни реформи завършват с това, че цели „кохорти” от администратори успешно „мигрират” към по-незастрашени от реформите административни структури и постове?

Организационните консултанти с чувствителност към системната психодинамика изследват и анализират внимателно несъзнателните, но споделяни в умовете идеи, фантазми и идентификации на гражданите за това какво означава да се част от дадена организирана група или общност. Проследявайки и анализирайки именно тази несъзнателна динамика, организационната психодинамика се опитва да осигури усещане за вместване и  удържане на индивидуалните и организационни безспокойства и защити по начин, който да ни позволи да разграничим кои напрежения са свързани с първичната работна задача на организацията, и кои - с несъзнателните защити, идентификации и фантазии в нея.

При това е разбираемо предпочитанието на експертите в груповата и организационната психодинамика на човешките системи към изследването на неотзивчивостта, неавтентичността и безотговорността в организациите на публичната (държавна и местна) администрация.

При това изследване на неефективността им, разбира се, тези симптоми не се пренебрегват, а се интерпретират в контекста на създаваните и институционализирани самозащитни организационни правила, регламенти и структури, предназначени и служещи за осигуряване на сигурно вместилище за тревожността на хората – вътре в и извън администрацията.

Диагностично-консултативната работа в организациите от позициите на груповата и организационната психодинамика, разбира се, не е панацея за всички организационни проблеми както в публичния, така и в частния сектор. Тя също има своите ограничения.

Нека се спрем на един от основните начини, по които публичните и частните организации се различават – монополизирането на разпределението на публичните финанси.

Алисън (Allison, 1992, p.462), например, говори за тази разлика в термините на т. нар. "определени крайни резултати" ("bottom line"). „Публичните администратори рядко имат ясно определени крайни резултати, каквито са ръста на печалбите, пазарния дял, оборота и оцеляването на фирмата за мениджърите в бизнеса” - посочва Алисън.

Всички организационни консултанти са съгласни, че липсата на подобни определени крайни резултати само по себе си води до снижаване на вътрешната мотивация за промяна и развитие в администрацията на всичките три системни нива – индивидуално, групово и организационно. Има, разбира се, и други гледни точки, които посочват, че в публичните институции не само, че не действа мотивацията за реализация на конкретни резултати (както нарастването на печалбата – в бизнеса), но в тях е и повероятно да не се осигуряват нужните за консултации и управление на промяната и организационното развитие финансови ресурси.

Да, системнопсиходинамичното организационно консултиране не може да направи съществен принос за решаването на проблеми, свързани пряко с маркетинга, финансовото управление и микро-икономиката на администрацията. Ако една администрация – държавна, областна или общинска, - се нуждае, да речем, от съвети в областта на привличането на средства или маркетинга на услугите си, работата й със системно-психодинамично ориентиран организационен консултант едва ли ще й помогне.

В същото време, ако финансовите или другите функционални проблеми в организацията са всъщност следствие от липсата или излишъка на управленска автономност и автентичност или неясните властови правомощия в нея, експертите по групова и организационна психодинамика могат в голяма степен да подпомогнат организационноконсултативния процес, работейки с причините, а не със симптомите на административната неефективност.

Например, както е в случаите, при които служителите и работниците в една общинска администрация непрекъснато се оплакват, че услугите и продуктите, които предлагат на местното население са с ниско качество не поради липсата на достатъчно финансови ресурси, ние ги ангажираме с осмислянето на начините, по които ирационалните и несъзнателни процеси в организацията интерферират с осмислянето, редефинирането и изпълнението на работните им задачи, справянето с организационните роли и управлението на границите.

Напълно възможно е, например, хората в организацията да се защитават от автентичните си болезнени чувства свързани с честното себеосъзнаване и признаването на собствената си неадекватност да предложат по-високо качество в работата си.

Като отчита интерактивния характер на работните задачи, автономността и формалната власт, организационният консултант със системнопсиходинамична ориентация се насочва към анализа на психичните механизми за защита като проекцията, проективната идентификация и преноса, за да определи начините, по които тази психодинамика влияе върху способността в администрацията да управлява ефективно публичните финансови ресурси. Докато отзивчивостта на публичните институции касае преди всичко автентичността на отклика им спрямо конкретните потребности на гражданите, отговорността и отчетността им се отнасят към способността им да осъществяват предварително приети и публично декларирани цели (Wilson, 1989, р.315).

Някои автори в областта на развитието на публичната администрация смятат, че е необходимо и достатъчно да се въведат правила, регулатори и санкции, за да се гарантира, че администраторите ще се отчитат отговорно пред законодателните и политически органи, които са натоварени с наблюдението върху тях. В тези модели се подчертава именно нуждата от по-значимо ангажиране на законодателя.

В същото време други изследователи в областта са на мнение, че просто е необходимо за работа в публичните институции да се подбират ръководители, които имат силно развито чувство за лична и гражданска отговорност и са честни - имат автентична ролева и социална Аз-идентичност.

Има и такива, които предлагат създаването и въвеждането на подробни професионални стандарти, етични кодекси и предписания за професионално поведение за ръководителите и служителите в публичната администрация, за да се осигури нейната неподправеност в отчетността.

Чуват се и гласове в подкрепа на тезата, че отговорна отчетност на администрацията и „ефективно правителство” може да се постигне единствено, ако се гарантира разширено, автентично и компетентно обществено (гражданско) участие в административните и законотворческите процеси (Dehnhart, 1995).

Фредериксън (Frederickson, 1999) обобщава ситуацията като заявява, че всяка публична администрация е изправена пред две основни предизвикателства в организационната си автентичност: (а) липсата на артикулация и (б) прекомерната фрагментация.

Липсата на артикулация е свързана с това, че размерите и обхвата на технологиите, размиването на географските граници и глобализацията на икономиката водят до снижаване на способността на администрацията да вмества в работата си и да управлява много от обществено-политическите процеси. При това вече не съществуват устойчиво съгласувани взаимоотношения между управлявани и управляващи, а те, както е добре известно, са ключов аспект, изискван от теорията за демократичното управление.

Публичните услуги са и стават все по-фрагментирани доколкото управлението им вече „включва не само правителството, но и множеството други организации и институции, сключили с него договори като подизпълнители на работата на правителството” (Frederickson, 1999, р.7).

Макар и в рамките на политологията изследването на публичната адмнистрация на Фредериксън откроява тези две предизвикателства именно в контекста на темата за автентичността в отговорността и отчетността на публичните организации.

Колкото повече обществено-политическите проблеми не се вместват и удържат от организациите на администрацията, и колкото повече границите между публични и частни организации се размиват, толкова по-сложно става за хората намирането на отговори на въпроса: "По-какъв начин и пред кого са отговорни и се отчитат честно и открито публичните агенции и техните подизпълнители за дейността си?".

В консултативната практика на консултантите, които работят с груповата и организационната психодинамика  на човешките системи (вкл. държавата като такава система) отговорността и отчетността се разглеждат не само косвено.

Осигурявайки пространство и условия за рефлексия, за да се преосмислят и определят отново и отново първичните работни задачи на администрацията, системно-психодинамичните организационни консултанти се ангажират с директно обсъждане по темата за автентичната индивидуална, групова и организационна отговорност в администрацията и нейните звена.

В допълнение, дейностите свързани с управлението на границите, включващи мониторинг на продукцията на администрацията, за да се направи проверка на съответствието им спрямо нуждите и изискванията в обществото, също гарантират психодинамична работа по автентичността на административната отговорност и отчетност (Czander, 1993; Obholzer & Roberts, 1994).

В крайна сметка, диагностично-консултативната работа с груповата и организационната психодинамика се стреми да подпомогне хората в звената и организациите на публичната администрация по-добре да вникнат в съзнателните и несъзнателните си реакции спрямо влиянието на властта им върху това доколко автентичната им отговорност и отчетност са на почит в организациите им (Baum, 1993).

Процесуално ориентираната работа с груповата и организационната психодинамика, обаче, не може да довежда до конкретни експертни препоръки за това как да се овладява проблема с липсата на оперативна артикулация.

Макар и да предлага модел за непрекъснат диалог в обществото по темите, които пораждат неудовлетвореност конфликти, сред които са и тези касаещи автентичността на отговорността и отчетността на публичната администрация, системно-психодинамичното организационно консултиране не може да се ангажира с даването на насоки как да се решават проблемите.

Организационните консултанти, които работят системно-психодинамично с публични институции съчетават целенасочено организационната психодинамика с модели от организационните, социалните и политическите науки, за да могат да работят с "вечните болни проблеми", появяващи се винаги, щом стане дума за автентична отговорност и отчетност в публичния сектор.

Днес публичните организации повсеместно са под постоянен натиск да се променят в отговор на промените в тяхната политическа, обществена, икономическа, културна и техническа среда. Ако те, обаче, използват чисто рационално-технически методи за управление на промяната си като нормативно-административните реформи, реинжинеринга на технологиите и операциите си, стратегическото планиране и т.н., може по един неблагоприятен и необратим начин да засилят и съпротивите на хората срещу неавтентичността на подхода към реализацията на промените в публичния сектор, а с това и да задълбочат и усложнят проблемите в него вместо да ги решават. Надявам, че успях в тази част от книгата поне частично да демонстрирам как диагностично-консултативната работа с груповата и организационната психодинамика внася значителна добавена стойност към рационално-техническите подходи и методите на организационното развитие поне по няколко отчетливи начина.

На първо място, тя е ангажирана с нормализирането на чувствата на тревожност и стрес, които се засилват в периоди и ситуации на възприемани като интрапсихична и групова заплаха потенциални и действителни промени. Това може да редуцира неавтентични защитни практики като "соченето с пръст", „търсенето на виновници”, „прехвърлянето на отговорността” и „изкупителните жертви“, които са често знаци за административен дистрес в подобни периоди и ситуации.

На второ място, тя не е насочена изключително към това да се грижи за личното благополучие на отделните хора в организацията-клиент за сметка на подобряването на организационната ефективност; нито пък се стреми единствено към усъвършенстване на организационното функциониране за сметка на потребностите на конкретните хора в организацията. Вместо това, целта на работата на консултанта с груповата и организационната психодинамика в администрацията като конкретна стратегия за организационно консултиране е да се изваждат на повърхността ендемичните за индивидуалното и организационното поведение конфликти, защити и регресивни тенденции в един овладян и безопасен контекст на работни отношения, позволяващи решенията да се появят чрез диалектическо мислене и рефлексивно обсъждане в администрацията и обществото.

На трето място, ако в резултат на този организационен и социален дискурс наистина се препоръчват организационни промени, системно-психодинамичното организационно консултиране изтъква отчетливо, че те няма да са автентични (истински валидни, тествани в реалността) и устойчиви във времето, без да се подобри разбирането на хората в организацията за техните лични и колективни предразположености и защити, без да се работи с теми като интрапсихичната, поведенческата и интерактивната автентичност и отговорност в организираните човешки общности, натоварени със защитата и обслужването на обществените нужди и интереси. Така, теорията и практиката на груповата и организационната психодинамика осигуряват един наистина ценен и много задълбочен подход към организационното консултиране на публичните организации, в който се поставя акцент върху саморефлексията, самопознанието и споделената отзивчивост на участниците в него, а не на обслужването на „възложителите” от „изпълнителите” в администрацията и политиката.

И още нещо, диагностично-консултативната работа с груповата и организационната психодинамика допринася, - както е в случая с публичните институции, - за по-доброто разбирането на самите организации по няколко конкретни начина: 

Първо, диагностично-консултативната работа с груповата и организационната психодинамика приема, преди всичко, че работните задачи в администрацията са множествени и неясни, и така предлагат различни начини за работа по разбирането и изясняването на първичните, действителните й работни задачи.

Второ, диагностично-консултативната работа с груповата и организационната психодинамика в административните структури е в подкрепа на изводите от публикуваните изследвания на публичната адмнистрация за значението на автономостта и автентичността в организациите и предлагат конкретни методи за влияние върху пропускаемостта на организационните граници, за да се култивира автономност и автентичност в живота на публичната администрация.

На трето място, диагностично-консултативната работа с груповата и организационната психодинамика приема релативната природа на формалната власт и авторитета в организационния живот на администрацията и в същото време подпомага организациите в публичния сектор като разкриват значението на взаимодействието между личните стремежи и външните фактори, свързани с придобиването и упражняването на формалната власт в организациите на публичния сектор.

И на четвърто място, диагностично-консултативната работа с груповата и организационната психодинамика в публичния сектор е приложение на методологията на процесуалното организационно консултиране, което разрешава дилемата "институционална ефикасност” или „социална отзивчивост" като насочва вниманието към разкриването на несъзнателната динамика, която влияе върху решенията кои и чии потребности и очаквания се определят за приоритетни работни задачи в администрацията и как създаването на институционализирани правила и регулатори може да служи както за удържане и вместване на тревожността на хората в администрацията, така и за повишаване на ефективността и ефикасността на публичните институции.

И накрая, ще си позволя да заявя ясно следното – работата ни като организационни консултанти с груповата и организационната психодинамика е полезен подход в практиката на организационното консултиране, и при това е много прагматична рамка от понятия и методи за разбиране на начините, по които обърканите работни задачи и неясните граници в организациите на публичната администрация допринасят за съществуването и задълбочаването на организационни проблеми в сферата на управлението, финансите и човешките ресурси в публичния сектор.

И още нещо важно във връзка с приложението й в публичните институции.

Макар диагностично-консултативната работа с груповата и организационната психодинамика да не се опитва да дава експертни указания как да се решават проблемите, породени от липсата на автентичност и оперативна артикулация в работата им, акцентирайки върху работата за изясняване на определението за работните задачи, поддържането на организационните граници и властовите отношения, тя предлага един работещ интерактивно-процесуален аналитичен и интерпретативен подход за подобряването на отчетността и отговорността в публичните организации.

Изключително полезно е и хвърлянето на светлина върху съзнателната и несъзнателна психодинамика, която влияе върху управлението на задачите и границите, упражнението на властта, поддържането на автономността, осигуряването на ресурсна обезпеченост и отговорност и отчетност в публичните институции. На тази основа, мисля, че можем да обобщим.

Комбинирайки работата с груповата и организационната психодинамика с валидизираните в практиката рационално-техническите и нормативноадминистративни подходи и методологията на организационното развитие, публичните организации биха имали повече успехи както при поемането на риска да започнат, така и при овладяването на реализацията и при осигуряването на устойчивостта на вътрешно-организационните промени, от които безусловно се нуждаят."(стр.210-219)

* Настоящият текст е извадка от непубликуван Сборник книги 
"СИСТЕМНА ПСИХОДИНАМИКА -




Гласувай:
1
0


Вълнообразно


Няма коментари
Търсене

За този блог
Автор: plamendimitrov
Категория: Лични дневници
Прочетен: 1093985
Постинги: 737
Коментари: 339
Гласове: 1424