#HWL2024 #КакЖивеем

 "По-рано в тази глава аз се опитах да представя накратко фазите в траурния процес на жалеене, през който преминава всеки човек, изправил се пред предизвикателството на личностната промяна, свързани винаги с преживяване на загуба, на неизбежна раздяла с досегашната идентичност.

Същите фази на скърбене и опечаленост са приложими и при вникването в механизмите на промяна и на съпротивата срещу промяната в групов, организационен и социален контекст. Хората, от които се очаква да се променят и така да осъществят желаните групови, организационни и социални промени в човешките системи се нуждаят от време, за да приемат това, което им се случва, да „погребат” това, което вече не може да продължи да съществува в организацията, общността и обществото им или никога няма да може да се осъществи.

Системно-психодинамично казано, както и при индивидуалната промяна, груповата, организационната и социалната промяна в началото си води до състояние на несигурност, тревожност, страдание и болезнена обърканост.

Нараства съществено равнището на екзистенциална и невротична тревожност - често достигаща до паника и депресия, например, при хората, които се боят за своите работни места или граждански права, - и нормалните процеси в човешката система почти спират или се осъществяват само ритуално, фиктивно.

Хората започват компулсивно да се придържат към познатата им рутина, правят само това, което им е добре познато, опитвайки се да се справят с натиска за промяна. На този най-ранен етап от процеса на промяна малцина от тях са реално готови да приемат, че е необходим нов начин на мислене, работа и живот.

Поради шока от случващото се с тях и около тях, хората в системата си (група, организация, общност) обикновено регресират до някое от състоянията на базисното несъзнавано допускане за зависимост/контра-зависимост или за борба/бягство и съчетаване, както ги е описал още Бион (Bion,1959).

Например, тези от тях, които регресират към модалността на зависимостта започват да търсят (и да си фантазират, че могат да намерят) един всеможещ водач (лидер или спасител), който да сложи нещата в ред. Понякога дори си представят, че това е не друг, а техния организационен консултант.

Тяхната зависимост или контразависимост може да намери израз също така в пасивността и тоталната липса на инициативност от тяхна страна.

Борбеното, настъпателно и проблемно-ориентирано поведение, от друга страна, може да се прояви в изместването на гнева - например, чрез агресивно-защитните обвинения към другите, търсенето на виновници и намирането на изкупителни жертви за това, което се случва в организацията, общността и обществото като едно цяло.

Хората, които регресират към модалността на борбата или бягството често демонстрират засилена раздразнителност и са изпълнени с огорчение. Тези емоции, обаче, са насочени не към организациятаили системата им като такава, към себе си и към практиките в организацията, а към другите, различните от тях, които могат да бъдат посочени и атакувани като външните виновни за състоянието на нещата.

Клиентите, доставчиците, правителството и конкуренцията – но и организационните консултанти, - типично попадат в тази категория дежурни виновници.

Хората в организацията, които се обръщат към подобно поведение на борба все още не са готови да погледнат към самите себе си в това трудно за тях уравнение. И вместо това, те изразходват енергията си във вътрешно-организационно политикантство, започвайки борби за територия и влияние и отдалечавайки се от разглежането на реалните проблеми пред организацията и обществото.

Друга част от хората в организацията регресират не към зависимост или гневна борба, а към различни форми на бягство. Някои напускат организацията още при първите признаци на стрес. Други просто се отдръпват психично като просто престават да участват в дейностите в организацията или насочват интересите си встрани от тях.

Тези три класически дисфункционални модалности на групово, организационно и социално поведение не могат да продължават да действат дълго, без да породят опасни последици за функционирането на човешката система и да наситят процеса на промяна с ирационални съпротиви, преноси и регресионни тенденции. Ако чрез тях хората в една организация - бизнес предприятие, политическа партия или административна структура, - продължават да отказват да видят ролята си в спиралата на регреса,

Организацията скоро се оказва в състояние, в която не може сама да се справя със себе си и очаква помощ и спасение отвън. В организациите, които имат повече зрелост и късмет, и в които хората, които ръководят проектите за организационна промяна са компетентни и отговорни, служителите и работниците осъзнават, че е дошло време да действат по различен начин. Те разбират, че не могат да се надяват на чудеса, които ще им се случат от само себе си; че положителните неща се случват, но само на хората, които си помагат сами; че те самите - а не някой друг, - са тези, които следва да предприемат конкретни стъпки за промяна на положението; и че противопоставянето на промяната е безполезно.

Когато повече хора в една организация започнат да споделят подобно мислене, корпоративната психична и символна организация започва да се променя. Съпротивите се снемат и първите предпазливи опити да се действа в новата организационна реалност започват като в същото време - намирайки се в период на адаптация, - хората в организацията продължават да жалеят за това, което трябва да оставят зад себе си.

                                        

В заключителната фаза на процеса на организационна трансформация, когато психосоциалната, системна трансформацията е приключила, хората в организацията са редефинирали себе си в нея, приели са новата си организационна идентичност, изяснили са работната си задача, тя е устойчива и автентично изразявана в поведението им и в организационните им отношения.

Те са приели новите начини на живот и работа, осъзнавайки техните предимства, и си сътрудничат в прилагането им и доусъвършенстването и съгласуването им. Новите ценности, новите убеждения и новите идеи са интернализирани и осмислени. Хората имат положителна, оптимистична нагласа към организационното бъдеще.

Ролята на проницателните организационни лидери за това как организацията ще премине ефективно през траура си по миналото си и ще се самовъзпроизведе колективната си идентичност е съществена.

Организационните лидери и техните консултанти са тези, които имат задачата да осъзнават, че за това е нужно време за изоставяне на старото и приемане на новото; че хората, изправени пред организационната промяна - както и пред личностната трансформация, - се нуждаят от време за траур по миналото си.

Ефективното лидерство, в този смисъл,- е балансиращо и автентично (неподправено и честно) действие във всички фази на процесите на организационна промяна. И ръководителите, които осмислят значението на ролята си за изработване на новата визия, за овластяването и енергетизирането на хората в организацията, и които поемат ролята си на архитекти, но и на акушери на промяната - изграждайки нужните за реализацията й структури и системи за контрол, - постигат значителни резултати в ревитализацията на организацията (Kets de Vries, 1993; 1995; Kets de Vries & Florent, 2003).

Такава е, накратко, системно-психодинамичната интерпретация на процесите на организационна и социална промяна.

Смятам, обаче, че някои от направените наблюдения и описания следва да бъдат допълнително задълбочени, за да се разкрият ключовите фактори, които стоят в основата на реализацията на организационните и социалните промени и работата със защитно-компенсаторната психодинамика на съпротивите срещу тях." (стр.1869-1873)*

Откъс от:

© Димитров, П., (2024, под редакция), Как живеем (1984-2024) (Екзистенциална психодинамика в терапията и ежедневието на човешките ни системи). София – Сборник от 25 книги в 2 тома.

©️ Съдържание на сборника:

Том 1: Животът Е! (Екзистенциална психодинамика в терапията и ежедневието).
Книга 1: Екзистенциална психодинамика на възрастността.
Книга 2: Лонгитудът "Как живеем..."(1984-2024).
Книга 3: Психопраксис - Екзистенциално-психодинамична терапия.
Книга 4: В отричане на смърттта: Завършеност или отчаяние.
Книга 5. Смислообразуване 24/7.
Книга 6: Свобода от и свобода за.
Книга 7: Съ-автори или жертви на съдбата.
Книга 8: Свързаност или самоизолация.
Книга 9. Да (о)стана ли автентичен?
Книга 10: Ежедневна мъдрост.
Книга 11: Здраве и богатство: екзистенциални измерения и практики
Книга 12: От утробата до гроба: Психоистория на жизнения път.

Том 2: Психодинамика на човешките системи (1984-2024)
Книга 13: Отношенията в и между групите ни.
Книга 14: Организационна промяна, издръжливост и устойчивост.
Книга 15: Автентични или корумпирани човешки системи.
Книга 16: Цената на емоционалния труд.
Книга 17: Капани в системно-психодинамичната диагностика.
Книга 18: Системно-психодинамично организационно консултиране.
Книга 19: Защитност и преноси в човешките системи.
Книга 20: Управленската (не)мощ.
Книга 21: Вслушване в "нямото" мнозинство.
Книга 22: Смисълът на климатичната ни тревожност и климата на тревожност.
Книга 23: Психодинамика на екзистенциалния ужас.
Книга 24: (Не)естественост на лидерството в 21-ви век.
Книга 25: Здрави и богати, но и по-човечни
Използвана и препоръчителна литература.
Приложения и индекс.

Пламен

д-р Пламен Димитров, психолог, екзистенциален терапевт и консултант по диагностика и развитие на лидери, екипи и организации с 40-годишна практика.
Тел. 0888429730 е-поща:dr.plamen.dimitrov@gmail.com Web: pld-bg.eu

 #HumanSystemsPsychodynamics #КакЖивеем #HWL2024
@СИСТЕМНА ПСИХОДИНАМИКА - ТЕОРИЯ И КОНСУЛТАТИВНА ПРАКТИКА @Existential FACTS